Liderazgo Educativo

Eva Karina Mayoral Lazareno, Otoniel Gutiérrez Paniagüa

Sydney Hook planteó en una ocasión: "Cualquiera que recuerda su propia experiencia educativa se acuerda de los profesores, no de los métodos y técnicas. El profesor es la persona clave de la situación educativa. El hace y deshace programas".

• ¿Qué es entonces el liderazgo educativo?
• ¿Quién lo ejerce?
• ¿Es lo mismo ser docente que líder educativo?
• ¿Cuáles son los requisitos, cualidades y habilidades del líder educativo?.
• ¿Existe diferencia entre docente y líder educativo? - Sí.
• ¿Cuál es la diferencia?

La diferencia entre docente y líder educativo radica en el origen de la autoridad de cada uno, ya que ella constituye la premisa de la relación dominio - subordinación.

La autoridad del docente proviene de los niveles superiores en la institución educativa, en relación con el nivel que ocupa respecto a los estudiantes. Es autoridad oficial. La autoridad del líder pedagógico o líder educativo  proviene siempre de los estudiantes con los cuales interactúa y con quienes comparte su posición, normas y valores. Es autoridad moral.

Por ende, podemos afirmar que el concepto de líder educativo siempre implica la existencia de un determinado vínculo entre el docente y los estudiantes, caracterizado por la existencia de una ascendencia más o menos estable del profesor sobre sus niños, donde tal ascendencia resulta mayor que la que posee cualquier otro docente del grado sobre grupo de estudiantes. Se debe subrayar, además, que el atributo más diferenciable en el líder educativo, es decir, su autoridad, proviene de un acuerdo voluntario y tácito entre el docente y los estudiantes.

La condición de líder educativo de un determinado profesor dentro de un colectivo docente descansa en la autoridad moral o real que éste ostenta ante el grupo de estudiantes. Por tanto, no tendría sentido pensar que tal atributo puede ser adjudicado desde fuera o auto adjudicado por algún docente.

Si los estudiantes del grupo vinieran obligados, de alguna forma a aceptar la autoridad, no estaríamos hablando de líder educativo. La esencia del liderazgo del docente está en aumentar la influencia educativa (autoridad) sobre los estudiantes por encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la institución educativa.

Líder educativo es el docente, liderazgo es el propio proceso que desarrolla el docente que es líder. Ya en una ocasión Kathleen Kennedy, fundadora de las Maryland Schools para el éxito planteó que:

"Los estudiantes tienen la energía, la imaginación y la inteligencia necesarias para mejorar la situación en sus comunidades, lo único que necesitan es que se les pida que demuestren lo que pueden hacer". 

Y eso sólo se los puede pedir un docente que sea líder.

Los centros educativos son -y deberían comportarse como tales- auténticas organizaciones1 puestas al servicio de proyectos educativos que respondan a criterios de personalización y de pertinencia social. Unas organizaciones que deberían aproximarse progresivamente, mediante la mejora continua, a las denominadas “que aprenden”, es decir, aquellas dotadas de ciertas características que les permiten la mejora y superación permanente merced a las competencias y a la competencia de su personal2.

El logro de la excelencia en este tipo de organizaciones exige contar con personas que ejerzan un liderazgo capaz de unificar, armonizar, coordinar y secuencializar debidamente las actuaciones de su personal al servicio de un proyecto educativo personal y socialmente relevante.

Este nuestro planteamiento, que tiene en su base un análisis de los centros, de las tareas que deben acometer, de las funciones de su personal y de su propia naturaleza, también está apoyado en las investigaciones sobre eficacia escolar que han arrojado notable luz sobre los factores en que la soportan.  En el reducido espacio de esta colaboración centraré mi argumentación en algunas de las cuestiones básicas que apoyan el presente enfoque, en concreto en la complejidad y peculiaridad de estas organizaciones, en la larga duración de los procesos educativos y en la necesaria capacitación para la gestión de aquellas. Veamos.

 1.      Los centros, organizaciones complejas

Si abandonamos la consideración de los centros educativos como meros centros de enseñanza, expresión tan común como incorrecta por la limitación de sus contenidos, enseguida comprenderemos el notable grado de complejidad que debe caracterizarlos.

Así, en efecto, nos encontraremos ante proyectos educativos que abarcan todas las dimensiones de la denominada “educación integral”, desde el puro aprendizaje académico a la formación en los valores propios de la dignidad de los seres humanos; desde la adquisición de las normas y hábitos de cortesía a las habilidades y destrezas sociales, tan necesarias para la vida de relación; desde el aprendizaje de la convivencia a la empatía, la asertividad y la autoestima; desde el sentimiento de seguridad y valía personal al equilibrio de la personalidad…

Y todos esos aprendizajes se llevan a cabo de formas diferentes y en diversos espacios y momentos; si los de carácter académico ocupan la mayor parte del tiempo y en sesiones regladas, como es la vida en las aulas, los demás tienen lugar, a través de la vida que fluye en los diferentes espacios, en la convivencia ordinaria entre alumnos, entre profesores, entre unos u otros; en las relaciones entre los centros, la comunidad familiar y el contexto social; en la biblioteca, en los juegos y deportes, en las visitas  culturales, en los patios, en el gimnasio o en el comedor…y, en la actualidad, en el marco de las redes sociales.

Pero todos esos espacios y tiempos pueden llegar a ser o no educativos en función del grado de implicación del personal de los centros –profesorado y equipo directivo, alumnado y hasta los padres- a través de sus específicas funciones de docencia, de ayuda, de orientación, de formación, de apoyo mutuo, de tutela y del ejemplo en cada uno de los espacios, tiempos y situaciones.

Pensar en la posibilidad de que todo ese conjunto de tareas, actividades, personas, funciones… pueden articularse por sí mismas sin la acción decisiva de alguien que las lidere parece fuera de todo sentido. Admitir que tal articulación responda a un plan de acción intencional –eso y no otra cosa es la educación- sin ese alguien que tenga claro el norte, los medios y los recurso, no resulta creíble ni sostenible.

Hay dos aspectos clave de la complejidad a tener muy en cuenta: por una parte, debe articularse de forma vertical en una finalidad unificadora y armonizadora de objetivos diferenciados que son responsabilidad de las personas que ejercen las funciones más diversas; y por otra, horizontal, en la coordinación de las acciones que ejercen esas personas sobre los educandos en períodos de tiempo determinados, como un curso académico o el tiempo necesario para un trabajo cooperativo, un proyecto solidario.

2.      Los centros, organizaciones peculiares

Si bien es verdad que los centros educativos pueden, y deben, considerarse organizaciones, no lo es menos que tienen unas peculiaridades que van más allá de las meras diferencias ligadas a su objeto de atención, la educación, frente al propio de otras organizaciones, como un hospital, una fábrica, un cuartel o una red comercial.

Dejando de lado las limitaciones a su autonomía derivadas de su sometimiento no ya a los principios básicos de cualquier organización ubicada en un Estado sino a la fiebre legisladora de los responsables políticos, debemos señalar algunas características que los hacen especialmente diferentes, y de las que, también, se sigue la necesidad de un fuerte y verdadero liderazgo.

Veamos algunas de ellas.

Comencemos por la formación del personal educador, por lo general de carácter puramente académico con algún complemento psicopedagógico. Sin embargo, suele carecer de una auténtica formación para la tutoría, para el tratamiento personalizado, para el funcionamiento de grupos y equipos, para la convivencia, para el afrontamiento y resolución de conflictos, para la gestión, en definitiva: para el ejercicio de funciones y tareas que deberán desempeñar.

Es más: incluso en el ámbito de lo académico su formación en torno a temas básicos para el aprendizaje, como son los de motivación, de trato, de estímulo, de evaluación… las carencias se nos muestran claramente. Alguien debería tener la formación precisa para suplir estas carencias, para estimular la formación en tales ámbitos y para supervisar su ejercicio entre tanto que las carencias persistan.

Continuemos con el alumnado. En la mayoría, si no en todas las organizaciones, la diferenciación de funciones suele ser obvia y clara entre quienes producen y ofrecen y quienes adquieren y utilizan un producto, entre quienes proporcionan y quienes reciben un servicio. En un centro educativo las cosas son muy diferentes. Estamos ante lo que denominamos una “comunidad educativa”; dejando de lado, a la familia –cuya importancia es vital en los niveles previos a la Universidad-  debemos situarnos ante unas personas que acceden a los centros en calidad de destinatarios de la acción educativa desarrollada por todo el personal: directivos, profesorado, especialistas y demás personal del centro.

Pero esos destinatarios son, a la vez, “protagonistas” de su propia formación. Una de las notas o característica más importantes del EEES se refiere, justamente, a tal protagonismo. Nadie puede aprender por otros, nadie puede sustituirles, nadie puede imponerles los valores a practicar.

¿Cómo es esto posible, siendo la educación una forma de influencia sistemática? Porque cualquier imposición devendría en algo tan diferente de la educación como es la manipulación, la antítesis de aquella. La imposición, por ejemplo, de los valores –además de ser inútil- representaría una forma de manipulación incompatible con la educación. Ante estos hechos, la influencia, para ser educativa, debe ser de convicción y ello nos conduce a un tipo de liderazgo como el que nos propone la profesora A. Cortina, que es el de la “degustación de los valores” a fin de que sepan apreciarlos y, a partir de ahí, se comprometan con ellos. Configurar un ambiente educativo en el que, en un contexto de libertad de elección y aceptación, los alumnos puedan adherirse libremente a los valores que se les proponen es una difícil tarea que exige líderes altamente capacitados y con una sólida personalidad, algo muy difícil –por no decir imposible- de improvisar.

Pero es que el alumnado, además de ser miembro de la organización y protagonista de la misma, puede, y debe, ser colaborador activo de los profesores y nexo con las familias. Colaborador, porque según sus habilidades y destrezas, puede ayudar al profesorado en la educación de sus compañeros, en el orden y la disciplina, en la resolución de conflictos, en la superación de las asignaturas mediante programas de enseñanza mutua… y todo ello no es sino el aprovechamiento de las cualidades de liderazgo que se dan en ciernes en algunos alumnos y que el centro educativo tiene la obligación de cultivar y potenciar como una competencia formativa de primer nivel.

El alumnado, además, es nexo de unión entre padres y profesores, haciendo llegar a unos y otros las ideas, aportaciones y propuestas. Pero centrando ahora la atención en la complejidad a la que nos venimos refiriendo, parece obvio que el tercer grupo de miembros de la comunidad, la familia, hace del centro educativo una organización muy especial, que debe ser tomada en la debida consideración  dada su ubicación fuera del espacio físico de aquel.

El papel de la familia en el aprendizaje académico es una cuestión relevante pero menor al lado del que debería desempeñar esta en relación con el profesorado educador para ofrecer una visión compartida de la acción educativa. La colaboración familiar resulta de vital importancia cuando de educación –y no de mera enseñanza- hablamos.

3.      Larga duración de los procesos educativos

Los centros educativos están al servicio de proyectos de larga duración; la complejidad derivada de la acción simultánea en determinados períodos de tiempo –un curso, un semestre- se hace mayor cuando debe compatibilizarse con la actuación sucesiva, en la que equipos educadores con funciones similares a los de etapas anteriores son relevados por otros que pueden continuarlas o no, según su formación, experiencia, competencias o intereses.

La continuidad en la secuencia educativa exige un liderazgo capaz de mantener la unidad de enfoque en un contexto de flexibilidad y adecuación a las cambiantes exigencias de una sociedad..

4.      Los centros educativos ante la gestión de su autonomía

La autonomía es una prerrogativa y una potencialidad de las organizaciones educativas que debe ser debidamente utilizada al servicio de su proyecto formativo. El ejercicio de la autonomía no es sino la capacidad de las personas –en este caso de las integrantes de las organizaciones- para tomar decisiones con márgenes de libertad más o menos amplios, algo inseparablemente unido a la responsabilidad ante el cuerpo social que pone a su disposición medios y recursos de diversa naturaleza y de notable magnitud.

Es evidente que la gestión profesional de una organización necesita de personas con una sólida formación y experiencia; pero no lo es menos –o no debería serlo- que los equipos directivos, en sus diferentes niveles, deben poseer la formación básica necesaria para orientar las decisiones de los técnicos. Esta formación que con demasiada frecuencia no se da y, cuando se da, es habitual que no tenga la profundidad necesaria, es una manifestación del liderazgo preciso para encaminar la organización hacia sus metas a través de la gestión como herramienta o instrumento de y para la mejora.

5.      Concluimos

Solo un tan breve análisis como el que reflejan estas líneas parece exigir la presencia y el ejercicio del liderazgo en los centros educativos, tanto más necesario cuanto mayor sea su complejidad y cuanto más desee plantear para su alumnado una educación integral.

Si bien es verdad que no todas las personas cuentan de inicio con una personalidad apta para el ejercicio de liderazgo, no lo es menos que la formación puede contribuir, y hacerlo de una forma decisiva, a la conformación de personalidades aptas para el ejercicio del liderazgo en las organizaciones educativas.