- Pondré en la mesa la siguiente pregunta. ¿Cuántos casos de sobredosis por medicamentos a infantes ha escuchado? Tal vez con morfina o anestesia, pero en muchas ocasiones con consecuencias fatales.
Posterior a un acontecimiento tan grave, ¿Qué sucede con el manejo de los líderes del hospital? Sé que no se trata de una escuela pero pienso que sí de la educación y de los ejecutores de la educación. Y aun así, ejemplos sobran de alumnos con daños psicológicos y/o físicos por negligencia del personal escolar. Sucesos de este tipo son los que deberían despertar al sector educativo y motivarlo alcanzar la excelencia.
¿Qué hace un líder ante esas situaciones?, ¿Se arriesga o se gana, al pedir disculpas a los padres y admitir errores cuando algo se hace mal? ¿Cómo deben los líderes distinguir cuando la responsabilidad es institucional y no personal? En definitiva, por una lado podría ser del personal individual con "metidas de pata" en relación a la incompetencia o a reusarse a aprender. Pero no se mandan solos, ¿O sí?. ¿Qué se está esperando?, ¿Qué más tiene que pasar?.
- ¿Cómo puede un líder crear una cultura institucional que pone el bienestar de los niños por delante de cualquier otra consideración? ¿Cómo pueden los líderes fomentar dicha cultura dentro de las organizaciones, si después de un grave error crean "informes sin mancha"?
En el sector educativo pareciera que se trabaja enfocado en las tareas del día a día sin cuestionarse ¿Cómo hacer para mejorar? No se pide ayuda a los demás y siendo parte de un equipo se trabaja individualmente.
Llego la hora de crear nuevas oportunidades de formación para directivos en educación. Ocasiones de desarrollo profesional son comunes para los maestros y directores que operan en el frente educativo, pero no lo son para los principales líderes de la educación.
¿Quiénes son los que están más lejos de las aulas, pero cuyas políticas y prácticas, sin embargo, puede afectar profundamente el desempeño estudiantil? Ellos también son parte del cambio. Como parte de los esfuerzos para mejorar la educación y liderazgo a nivel nacional, sería ideal que universidades promoviesen programas novedosos y eficaces para capacitar a ejecutivos de la educación y así lograr un verdadero cambio desde arriba.
UN LIDERAZGO EFECTIVO
Profundizando sobre el liderazgo efectivo, los esfuerzos se deben centrar en tener escuelas "de clase mundial" que prepare a todos los niños para la universidad y el trabajo. Uno de los elementos claves de este ambicioso plan es asegurar que se enseñe en las aulas lo que se espera, y que se iguale en todos los estados. Esto es lo que los educadores gustan llamar "la alineación".
Para lograr la alineación se tiene que comenzar a utilizar herramientas de gestión con estilo de negocios, e implementar técnicas que ayuden a establecer y gestionar objetivos bien coordinados y estratégicos, con medidas de progreso y con objetivos a corto, mediano y largo plazo, así como estipular responsabilidades y responsables.
Jefes de estado, secretarios de educación, secretarios de los órganos de participación entre otros altos actores de la educación, se encuentran varios pasos retirados de las aulas pero sus acciones pueden y deben afectar profundamente el que los niños alcancen el éxito escolar. Estos líderes, por ejemplo, pueden establecer rigurosas normas, extensos currículos y evaluaciones a los alumnos; pero quedan en gran medida anulados si los maestros no enseñan lo que prescriben las normas, planes de estudios y las pruebas de evaluación.
Aún hay pocas oportunidades para que los líderes estatales, municipales y sus equipos se reúnan para considerar las complejidades del liderazgo, hacer un balance de sus propias habilidades de liderazgo y, sobre todo, pensar más profunda y colectivamente acerca de cómo el estado, las políticas y acciones de la escuela pueden ser mejor coordinadas para centrarse en el éxito de los estudiantes, como lo más importante.
Muchos líderes de la educación darían la bienvenida a los programas de desarrollo que proporcionen esas oportunidades. Sin embargo su preocupación sería por el posible compromiso del ‘’precio de etiqueta’’ y el tiempo que estos programas podrían llevar, además de cierto escepticismo sobre su valor práctico y la pertinencia, e incluso dudarían sobre la viabilidad de formar equipos líderes.
EDIFICANDO LÍDERES
Sin duda, los programas de formación de liderazgo para algunas áreas de la educación existen en docenas, pero la mayoría son programas fugaces, de una sola experiencia, generalmente no se orientan a la creación de equipos, y rara vez cubren las diferentes perspectivas de la educación, los negocios o las políticas públicas.
Para ayudar a satisfacer esta necesidad, hay que establecer un ‘’Programa de Liderazgo Ejecutivo’’ para educadores, cada uno con enfoques distintivos, pero diseñados para proporcionar a los participantes una experiencia más duradera y de mejoras profundas.
El sistema sería muy diferente al programa de desarrollo profesional tradicional de nuestro sector, ya que no sería de única ocasión, esta es la oportunidad de diseñar algo que se ha planteado en los últimos años sin ser alcanzado, es decir, proporcionar apoyo continuo mediante la contratación y capacitación de supervisores (coach). Quienes apoyaran y guiaran una relación continúa entre estado y municipio, reuniéndose con los equipo de trabajo determinadas horas a la semana para retroalimentación.
Un segundo programa ‘’Compartiendo el Liderazgo’’ supone que profesores salgan dos veces al año a diferentes estados para hacer una concentración personalizada, en los que se haga un seguimiento de sus experiencias y a la vez compartan su conocimiento.
La experiencia se basaría en cinco días de programas intensivos en verano e invierno. Ambos emplearían el aprendizaje con técnicas clásicas, que incluyan estudios de casos extraídos de diferentes partes del mundo educativo y/o negocios. Todo esto provocando la conversación, el auto-examen, la definición del problema y el papel que se juega.
Además en el plan de estudios se incluiría una mezcla de ejemplos basados en casos sobre liderazgo educativo y también de casos orientados a negocios; incluyendo escuelas privadas, donde sus líderes han experimentado una fuerte tendencia al cambio y al rendimiento estudiantil con la ayuda de herramientas de gestión.
Un elemento clave es la presencia de "las voces de campo ",- representantes de estados que se dediquen y hayan logrado cierto éxito en el desarrollo y aplicación de estrategias coherentes en el sistema- para que compartan experiencias, éxitos y desafíos.
Uno de los objetivos de ambos programas es proporcionar un lugar seguro para ser sinceros con ellos mismos y sus compañeros, sobre que necesitan como líderes. Lo llamo ‘’hacer frente a su realidad’’, si no hacemos eso, no vamos a llegar al punto de partida. Se tiene que sentir esa confianza y lograr que expresen sus necesidades, para mejorar y evitar continuos fracasos.
En otros países programas de dirección y liderazgo ejecutivo, han empujado a líderes y equipos a ser más auto-conscientes de su papel en la mejora del proceso. Hay que combatir "la inmunidad al cambio", dejar los comportamientos mediocres y actitudes conformistas.
Ambos programas no tienen que parar ahí, pudieran ofrecer cursos durante el año, así como apoyo continúo en línea para los participantes. Trabajando con el apoyo de universidades, se proporcionaría a los líderes estatales y municipales asesoría con expertos, ofreciendo coaching en el lugar y técnicas novedosas; haciendo hincapié en la importancia de desarrollar objetivos con resultados medibles, junto con planes de acciones concretas, para tomar medidas inmediatas respecto a esos objetivos.
ACORTAR DISTANCIA ENTRE ESTADO – MUNICIPIO
Un objetivo principal es ayudar a forjar nuevas y duraderas relaciones entre el estado y los líderes de municipio para que sus políticas y prácticas estén más estrechamente alineadas con el objetivo de mejorar al estudiante.
En el mundo de la educación pública, tal alineación puede ser difícil de alcanzar e incluso puede ir contra la corriente. Si les pregunta a los líderes municipales que opinan de trabajar con el estado, la mayoría responderá que no confían en el desarrollo de su participación en conjunto.
No se puede lograr una comunicación efectiva entre las escuelas, cuando se vive una gran desconexión en las funciones de los departamentos federales, estatales, y municipales.
En concreto el desafío de líderes educativos consiste en evaluar continuamente cómo sus acciones van afectando las aulas y como ciertos datos ayudan a determinar su progreso en la mejora del aprendizaje. Para al final, crear un marco que incluya los aspectos clave de la instrucción: redes de núcleo, coherencia organizativa, liderazgo y trabajo en equipo.
Los participantes del programa serian entonces entrenados más allá de las sesiones de verano e invierno, para examinar y superar la resistencia al cambio. Así como ayudarles a establecer y mantener un sistema de enfoque para el aprendizaje. Se centra en herramientas y procesos específicos, como el "Balanced Scorecard", para enfocar y alinear los objetivos, determinar la responsabilidad y dar un seguimiento continuo de los avances en todos los niveles de la educación pública.
Veo necesaria la creación de "Comités Supervisores en Gestión de Proyectos" donde se goce con la autoridad para supervisar el progreso y pedir cuentas a los responsables de la consecución de metas. Es necesario informar sobre los resultados, pero también de los procesos que se ponen en marcha para llegar a los resultados: responsables, metas, actividades, ajustar recursos, y no perder de vista lo que se necesita realmente en el trabajo por hacer.
El comité tendrá la facultad de convocar a los equipos participantes para identificar los objetivos que ellos ven primordiales en su trabajo y en pro de la enseñanza, dando seguimiento de su progreso hacia resultados mensurables. El programa insta a estados y participantes de los municipios a crear "referencias de éxito" dentro de los tres grandes ámbitos de actividad relacionados con la mejora en el aprendizaje del estudiante: la gobernanza, liderazgo y la alineación (alineación del plan de gestión estratégica, del plan de estudios y la alineación de instrucción).
Dentro de cada área, la evaluación comparativa requiere que los líderes claramente establezcan sus objetivos de acción, y para cada objetivo, evalúen con franqueza y describan su estado actual, así como los planes para la sostenibilidad. Estas autoevaluaciones, indican si un objetivo determinado ya está en marcha, o si está alcanzando un mínimo o ningún progreso.
Sinceramente siempre se piensa en términos de: "si puedo conseguir más recursos, entonces todo lo que soy tratando de lograr mejorará”. Se tiene que cambiar esa mentalidad, muchas escuelas operan con un presupuesto mínimo y mantienen alto su aprovechamiento escolar.
PROCESO DE SUPERVISIÓN
El cuadro de mando integral (Balanced Scordcard), es una herramienta de gestión utilizada durante años en el mundo de los negocios, y también ha sido adoptado con fines educativos en otros países con excelentes resultados.
El cuadro de mando está diseñado para ayudar a los líderes y su equipo a trazar objetivos claros, medidas de progreso, horarios/fechas, y reparto de responsabilidades. Está destinado a orientar el desarrollo y seguimiento de las estrategias apropiadas. El Balanced Scordcard es "equilibrado" a través de cuatro perspectivas:
I. Perspectiva Financiera: ¿Qué recursos se necesitan y cómo deben ser gestionados?
II. Los clientes (alumno) y las partes interesadas: ¿Cómo vemos a nuestros clientes y las partes interesadas?
III. Los procesos de negocio internos: ¿Cómo lograr rentabilidad en nuestras prácticas y procedimientos?
IV. Los empleados y la capacidad de organización: ¿somos capaces de mantener la innovación, cambiar y mejorar?
El desarrollo de un cuadro de mando es sólo el primer paso. Hay que establecer un organismo capacitado para la supervisión de los proyectos, para enfocar a las organizaciones sobre los objetivos, establecer prioridades, proporcionar los recursos necesarios, eliminar obstáculos para el éxito y evaluar los resultados.
Para un mejor desarrollo del organismo supervisor, estos puntos deben ser considerados:
¿Los principales indicadores se revisan regularmente?
¿El Balanced Scordcard es actualizado por lo menos cada seis meses y se hace público?
¿Qué porcentaje de las estrategias en el cuadro de mando se implementan en su totalidad?
¿Qué dicen los datos acerca de la eficacia de las estrategias?
¿Qué comportamientos han cambiado en la organización como resultado de los indicadores?
Es relevante mencionar que la retroalimentación temprana es de gran ayuda en la orientación de los programas, brinda mucho mayor enfoque en el aprendizaje y el perfeccionamiento de los objetivos, siendo más factible para medir el progreso continuo.
EN SÍNTESIS
El objetivo principal, entonces, es preparar y apoyar líderes para poner fin a la normalidad en los estados y municipios, y trabajar perfectamente alineados, crear cambios significativos en las políticas del sistema y beneficiar a todos los estudiantes.
Claro está, hay que evaluar a fondo los programas, para examinar las perspectivas de los participantes sobre sus experiencias en los programas aplicados, y así conocer el impacto de la participación del individuo en su conducta profesional y organizacional.
En la educación mexicana hay cambios de líderes y con ello, cambios en los programas que se estén llevando a cabo. La esperanza es que las herramientas, las técnicas y las nuevas formas de pensar, que se impartan en estos programas se conviertan en parte de la estructura permanente de la práctica del liderazgo en los estados y municipios, sobreviviendo a transiciones de líderes y afiliando el nuevo enfoque en todos los niveles de aprendizaje. Entonces, en el momento que se logre la permanencia de programas con herramientas y sistemas adecuados, se vivirá un cambio sostenido.
Hay que permitir a las instituciones expandir el aprendizaje y el enriquecimiento de oportunidades para todas las personas. Haciendo eso mediante el apoyo e intercambio de ideas y prácticas eficaces. Entonces el objetivo principal del trabajo educativo seria desarrollar, probar y compartir enfoques útiles para la mejora de la formación de los líderes en educación y de las condiciones que apoyan su capacidad para elevar significativamente el logro del estudiante en el país, especialmente en escuelas con grandes necesidades.
REFERENCIAS:
Traducido por Madai Rascón. Recuperado el 21 de Julio del 2013. Disponible en: http://1000advices.com/guru/leadership.html
Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company ©1998-2013 Traducido por Madai Rascón. Recuperado el 23 de Julio del 2013. Disponible en: http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx
Leo Zuckermann 24/04/2013. La enfermedad de la educación pública en México. Recuperado el 23 de Julio del 2013. Disponible en: http://www.excelsior.com.mx/leo-zuckermann/2013/04/24/895610
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