¿Hacia dónde va la formación inicial de docentes en América Latina y el Caribe?

Omar Alí López Herrera.


Introducción

Martín M. es inteligente y sufre por la calidad de sus maestros. Según él, sus docentes no le enseñan a desarrollar habilidad alguna pese a ser expertos en sus campos y cuentan con años de experiencia en la docencia; con algunos ha llegado incluso a dormirse en clase y, al parecer, esto no le causa remordimiento alguno. “Todos son muy buenos en sus materias pero no saben enseñar” -dice con frustración.

Sin datos adicionales podríamos ubicar este caso en cualquier país de Latinoamérica e incluso en cualquier nivel de estudios. ¿Es esto una percepción o una realidad infortunada de la educación?

¿Hacia dónde va la formación inicial de docentes en América Latina y el Caribe?

Para responder preguntas acerca de cualquier aspecto de la educación se requiere revisar su historia. Los últimos años de estudios en materia educativa nos muestran que se han emprendido cientos de acciones en su nombre en todos los países del mundo y se han realizado en la medida de sus posibilidades dentro de un contexto de globalización con rápidos cambios.

Los países de Latinoamérica no pueden, por obvias razones, mantenerse al margen de la convergencia mundial si buscan alcanzar niveles de desarrollo para asegurar el bienestar social propio y responder a las exigencias de competencia que le son impuestas por la misma globalidad. La educación pasó a ser el punto de inflexión de algunas economías en América Latina y del Caribe, probablemente a raíz de ver los casos exitosos de otros países con avances significativos en impulso económico y desarrollo social. Y considerando las recomendaciones de organismos internacionales como la OCDE, UNESCO, OEI, OEA, MERCOSUR, Banco Mundial y PREAL para que los “países latinoamericanos adopten políticas diseñadas a fortalecer la profesión docente para que sea más sólida y atractiva a los mejores candidatos, incluyendo mejores sistemas salariales, de capacitación y una mayor responsabilidad de los profesores ante las comunidades a las que sirven” (PREAL, 1998).

Sin olvidar otros aspectos básicos en el campo de la educación, las acciones del sector están hoy sustentadas en el reconocimiento del docente como eje central del proceso educativo -cuestión que sorprende si consideramos la antigüedad de la visión racional de la filosofía de la educación de Platón y Aristóteles-; particularmente en su profesionalización y formación inicial. De hecho, múltiples investigaciones refieren a los docentes como los actores clave de la educación y, tras la revisión de los resultados del «2nd OECD Global Forum on Education: Improving the Effectiveness of Education Systems» realizado en el 2008 en República Dominicana, es innegable que sigue vigente la conclusión expuesta por Vaillant en el 2007 sobre la heterogeneidad y diversificación en la formación de docentes en América Latina. Así como su conclusión de que hay resultados variables de las acciones para fortalecer la formación inicial docente de futuros maestros (p. 25).

Pero debemos entender que esas características de heterogeneidad y diversificación, particularmente las acciones de formación inicial, obedecen a criterios de contexto de cada país, considerando los éxitos y fracasos de sus propias políticas educativas implementadas, además de sus posibilidades económicas y entornos sociopolíticos. Por lo tanto, en este tenor, no es posible encontrar metodologías iguales, pero sí enfoques distintos en cuanto a la conducción de la educación.

Se sabe que la carrera docente se caracteriza por un bajo prestigio, y para su revalorización social se destacan acciones como el sistema de becas para ser maestros de Nicaragua, con una plaza laboral asegurada y posibilidades para estudios universitarios posteriores (Vaillant, 2007, p.25); el programa Elige Educar, creado en Chile en el 2009, que aglutina los esfuerzos de distintas entidades privadas; el Premio Maestro 100 puntos de Guatemala; y el Premio “Maestro que deja huella” instaurado en Perú por el Banco Interbank en el 2007.

Otros países enfrentan el reto de la formación inicial en otras circunstancias. Así por ejemplo, en República Dominicana se han hecho esfuerzos por la “implementación de la descentralización educativa con la articulación de programas pilotos y la organización, formalización y reglamentación de instancias administrativas específicas” (Degiorgis y Santelises, 2013, p. 6), por lo que en formación docente aún no se tienen lineamientos totalmente definidos pese a la creación del Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (Inafocam). En Paraguay “Se han dado avances legales para institucionalizar la selección de docentes” (PREAL, Instituto Desarrollo, 2013, p. 9). En Honduras, los Informes UPNFM del 2006 (citado en PREAL, 2010) mencionan que los esfuerzos por reforzar la formación inicial de docentes a través de un proyecto de Formación Inicial Docente iniciado en el 2002, tuvieron que ser revertidos porque las escuelas normales estaban muy arraigadas, se cambiaba repentinamente el periodo de formación docente de tres a seis años, faltaron recursos y hubo oposición del magisterio. Ecuador comparte también algunos desafíos como los demás países, puesto que el Informe de progreso educativo Ecuador (2010) reporta la falta de preparación de los docentes en su formación inicial (p. 7). Y Perú reporta en la materia que “siguen los intentos por regular la formación docente y vincular la carrera magisterial al desempeño docente” (PREAL, 2010, p. 8).

En el mes de julio del 2012 se habían identificado cinco características que compartían los países de Latinoamérica en cuanto a formación docente: a. Tomar el origen de la formación inicial hacia la educación superior o técnica. b. Los años de estudios pedagógicos. c. La falta de maestros para áreas rurales y desfavorecidas. d. Ausencia de especializaciones disciplinarias para la formación de los docentes de educación básica y de habilidades necesarias para el ejercicio práctico de la profesión, y e. La instalación de sistemas de acreditación para el ejercicio profesional y de formulación de estándares para orientar los currículos formativos (PREAL, 2012).

Como se observa, no hay marcadas diferencias entre los años 2007, 2008, 2010, 2012 y 2013 con respecto a políticas de formación inicial de docentes en los países de Latinoamérica y del Caribe. No cabe duda que hay problemas propios de sus contextos, insistimos. Los avances significativos, como la Ley de Financiamiento Educativo en Argentina, por ejemplo, parten de un marco jurídico que sustente las políticas del sector educativo. El gran inconveniente aquí es sin duda la inequidad consecuente de estos países ante sistemas educativos de alto desempeño como Hong Kong, Finlandia, Bélgica, Corea del Sur, Japón, Hungría, Singapur, los Países Bajos, Chile, Luxemburgo, Israel, Nueva Zelanda, entre otros, en donde las metas –después de la correspondiente consolidación de las bases para llevarlas a cabo- se centran en:

“establecer expectativas claras para los maestros; atraer a los mejores a la enseñanza; preparar a los maestros con entrenamiento y experiencias útiles; adecuar las habilidades de los maestros con las necesidades de los estudiantes; liderar a los maestros con directores fuertes; monitorear la enseñanza y el aprendizaje; apoyar a los maestros a mejorar la instrucción y motivar a los maestros (Vegas y Ganimian, 2011).

Se puede concluir entonces que existen varias dificultades entre los países de Latinoamérica y del Caribe para atender las políticas de formación inicial para responder a los retos mundiales de transformación, globalidad y avances tecnológicos. De igual manera, que se encuentran claramente identificadas las deficiencias sobre este asunto en la mayoría de los países; pero no se ha logrado consolidar un marco normativo que sustente las transformaciones. Es por demás representativo lo sucedido en Honduras al revocar prácticamente todos los avances alcanzados en cuatro años.

Hay sin duda también varios enfoques referentes a las mismas políticas de educación en los países del mundo, conformados por un conocimiento histórico de su formación y desarrollo; y que no es posible homogeneizarlos en la implementación de programas o proyectos. Lo que sirve a un país en materia educativa, no necesariamente servirá a otro.

Además, es innegable que la pedagogía y la didáctica no vienen aunados a un título universitario o de nivel superior. Esos aspectos son de formación o de vocación, por lo que la profesionalización y la elección de los mejores candidatos seguirán siendo las alternativas más viables para hacer frente a los retos que el entorno impone a la educación.

El detalle es aquí entonces: ¿Qué tan bien preparado egresará Martín M.? ¿Será él un factor de cambio sociocultural de su país con esa preparación?

Bibliografía.

American Psychological Asociation (2013). Publication Manual of the American Psychological Association 6th ed. USA: APA.

Degiorgis, L. y Santelises, A. (2013). Descentralización para la Calidad Educativa: Una Tarea Pendiente. Evaluando la Ley de Descentralización Educativa en República Dominicana, 2008-2012, 1a. edición. Santo Domingo: EDUCA/PREAL.

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) (2008, 14 de abril). 2nd OECD Global Forum on Education: Improving the Effectiveness of Education Systems. [Reporte del foro] Extraído el 20 de agosto desde http://www.oecd.org/countries/dominicanrepublic/-40540543.pdf

Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe (PREAL), Fundación para la Educación Ricardo Ernesto Maduro Andreu (FEREMA) (2010). Informe de progreso educativo Honduras. Educación: Un desafío impostergable. Extraído el 20 de agosto desde http://www.preal.org/Archivos/Preal%20Publicaciones%5CInformes%20de%20Progreso%20Educativo%5CInformes%20Nacionales/Honduras%20RC%202010.pdf

PREAL, Fundación Ecuador y Grupo FARO (2010). Informe de progreso educativo Ecuador. ¿Cambio educativo o educación por el cambio? Extraído el 20 de agosto desde http://www.preal.org/Archivos/Preal%20Publicaciones%5CInformes%20de%20Progreso%20Educativo%5CInformes%20Nacionales/IPE_ecuador2010.pdf

PREAL, Instituto Desarrollo (2013, mayo). Informe de progreso educativo Paraguay. El Desafío es la Equidad. Extraído el 20 de agosto desde http://www.preal.org/Archivos/Preal%20Publicaciones%5CInformes%20de%20Progreso%20Educativo%5CInformes%20Nacionales/Informe_de_Progreso_Educativo_PARAGUAY-2013.pdf

PREAL (2012, julio). Iniciativas desde el ámbito privado para elevar la valoración social de la docencia. Revista Formas y Reformas de la Educación. Serie Mejores Prácticas. 14 (40).

PREAL (2012, julio). El actual escenario de las políticas docentes en América Latina. Revista Formas y Reformas de la Educación. Serie Mejores Políticas. 14 (41).

Vaillant, D., Cuba, S. (Coords.) y cols. (2008). Profesión docente en América Latina: Una agenda pendiente y cuatro retos emergentes. pp. 13-56. Perú: Tarea Asociación de Publicaciones Educativas, PREAL, Foro Educativo.

Vegas, I., Ganimian, A. J. (2011). What Are the Teacher Policies of Top-Performing and Rapidly-Improving Education Systems? SABER-Teachers Background Paper No. 3 [borrador]: Education Sector, Human Development Network, The World Bank. Extraído el 20 de agosto desde http://wbgfiles.worldbank.org/documents/hdn/ed/saber/supporting_doc/Background/TCH/What_Are_the_Teacher_Policies_of.pdf

¿Quién educará a los líderes?

Flor Madai Rascón Loera.

- Pondré en la mesa la siguiente pregunta. ¿Cuántos casos de sobredosis por medicamentos a infantes ha escuchado? Tal vez con morfina o anestesia, pero en muchas ocasiones con consecuencias fatales.

Posterior a un acontecimiento tan grave, ¿Qué sucede con el manejo de los líderes del hospital? Sé que no se trata de una escuela pero pienso que sí de la educación y de los ejecutores de la educación. Y aun así, ejemplos sobran de alumnos con daños psicológicos y/o físicos por negligencia del personal escolar. Sucesos de este tipo son los que deberían despertar al sector educativo y motivarlo alcanzar la excelencia.

¿Qué hace un líder ante esas situaciones?, ¿Se arriesga o se gana, al pedir disculpas a los padres y admitir errores cuando algo se hace mal? ¿Cómo deben los líderes distinguir cuando la responsabilidad es institucional y no personal? En definitiva, por una lado podría ser del personal individual con "metidas de pata" en relación a la incompetencia o a reusarse a aprender. Pero no se mandan solos, ¿O sí?. ¿Qué se está esperando?, ¿Qué más tiene que pasar?.

- ¿Cómo puede un líder crear una cultura institucional que pone el bienestar de los niños por delante de cualquier otra consideración? ¿Cómo pueden los líderes fomentar dicha cultura dentro de las organizaciones, si después de un grave error crean "informes sin mancha"?

En el sector educativo pareciera que se trabaja enfocado en las tareas del día a día sin cuestionarse ¿Cómo hacer para mejorar? No se pide ayuda a los demás y siendo parte de un equipo se trabaja individualmente.

Llego la hora de crear nuevas oportunidades de formación para directivos en educación. Ocasiones de desarrollo profesional son comunes para los maestros y directores que operan en el frente educativo, pero no lo son para los principales líderes de la educación.

¿Quiénes son los que están más lejos de las aulas, pero cuyas políticas y prácticas, sin embargo, puede afectar profundamente el desempeño estudiantil? Ellos también son parte del cambio. Como parte de los esfuerzos para mejorar la educación y liderazgo a nivel nacional, sería ideal que universidades promoviesen programas novedosos y eficaces para capacitar a ejecutivos de la educación y así lograr un verdadero cambio desde arriba.

UN LIDERAZGO EFECTIVO

Profundizando sobre el liderazgo efectivo, los esfuerzos se deben centrar en tener escuelas "de clase mundial" que prepare a todos los niños para la universidad y el trabajo. Uno de los elementos claves de este ambicioso plan es asegurar que se enseñe en las aulas lo que se espera, y que se iguale en todos los estados. Esto es lo que los educadores gustan llamar "la alineación".

Para lograr la alineación se tiene que comenzar a utilizar herramientas de gestión con estilo de negocios, e implementar técnicas que ayuden a establecer y gestionar objetivos bien coordinados y estratégicos, con medidas de progreso y con objetivos a corto, mediano y largo plazo, así como estipular responsabilidades y responsables.

Jefes de estado, secretarios de educación, secretarios de los órganos de participación entre otros altos actores de la educación, se encuentran varios pasos retirados de las aulas pero sus acciones pueden y deben afectar profundamente el que los niños alcancen el éxito escolar. Estos líderes, por ejemplo, pueden establecer rigurosas normas, extensos currículos y evaluaciones a los alumnos; pero quedan en gran medida anulados si los maestros no enseñan lo que prescriben las normas, planes de estudios y las pruebas de evaluación.

Aún hay pocas oportunidades para que los líderes estatales, municipales y sus equipos se reúnan para considerar las complejidades del liderazgo, hacer un balance de sus propias habilidades de liderazgo y, sobre todo, pensar más profunda y colectivamente acerca de cómo el estado, las políticas y acciones de la escuela pueden ser mejor coordinadas para centrarse en el éxito de los estudiantes, como lo más importante.

Muchos líderes de la educación darían la bienvenida a los programas de desarrollo que proporcionen esas oportunidades. Sin embargo su preocupación sería por el posible compromiso del ‘’precio de etiqueta’’ y el tiempo que estos programas podrían llevar, además de cierto escepticismo sobre su valor práctico y la pertinencia, e incluso dudarían sobre la viabilidad de formar equipos líderes.

EDIFICANDO LÍDERES

Sin duda, los programas de formación de liderazgo para algunas áreas de la educación existen en docenas, pero la mayoría son programas fugaces, de una sola experiencia, generalmente no se orientan a la creación de equipos, y rara vez cubren las diferentes perspectivas de la educación, los negocios o las políticas públicas.

Para ayudar a satisfacer esta necesidad, hay que establecer un ‘’Programa de Liderazgo Ejecutivo’’ para educadores, cada uno con enfoques distintivos, pero diseñados para proporcionar a los participantes una experiencia más duradera y de mejoras profundas.

El sistema sería muy diferente al programa de desarrollo profesional tradicional de nuestro sector, ya que no sería de única ocasión, esta es la oportunidad de diseñar algo que se ha planteado en los últimos años sin ser alcanzado, es decir, proporcionar apoyo continuo mediante la contratación y capacitación de supervisores (coach). Quienes apoyaran y guiaran una relación continúa entre estado y municipio, reuniéndose con los equipo de trabajo determinadas horas a la semana para retroalimentación.

Un segundo programa ‘’Compartiendo el Liderazgo’’ supone que profesores salgan dos veces al año a diferentes estados para hacer una concentración personalizada, en los que se haga un seguimiento de sus experiencias y a la vez compartan su conocimiento.

La experiencia se basaría en cinco días de programas intensivos en verano e invierno. Ambos emplearían el aprendizaje con técnicas clásicas, que incluyan estudios de casos extraídos de diferentes partes del mundo educativo y/o negocios. Todo esto provocando la conversación, el auto-examen, la definición del problema y el papel que se juega.

Además en el plan de estudios se incluiría una mezcla de ejemplos basados en casos sobre liderazgo educativo y también de casos orientados a negocios; incluyendo escuelas privadas, donde sus líderes han experimentado una fuerte tendencia al cambio y al rendimiento estudiantil con la ayuda de herramientas de gestión.

Un elemento clave es la presencia de "las voces de campo ",- representantes de estados que se dediquen y hayan logrado cierto éxito en el desarrollo y aplicación de estrategias coherentes en el sistema- para que compartan experiencias, éxitos y desafíos.

Uno de los objetivos de ambos programas es proporcionar un lugar seguro para ser sinceros con ellos mismos y sus compañeros, sobre que necesitan como líderes. Lo llamo ‘’hacer frente a su realidad’’, si no hacemos eso, no vamos a llegar al punto de partida. Se tiene que sentir esa confianza y lograr que expresen sus necesidades, para mejorar y evitar continuos fracasos.

En otros países programas de dirección y liderazgo ejecutivo, han empujado a líderes y equipos a ser más auto-conscientes de su papel en la mejora del proceso. Hay que combatir "la inmunidad al cambio", dejar los comportamientos mediocres y actitudes conformistas.

Ambos programas no tienen que parar ahí, pudieran ofrecer cursos durante el año, así como apoyo continúo en línea para los participantes. Trabajando con el apoyo de universidades, se proporcionaría a los líderes estatales y municipales asesoría con expertos, ofreciendo coaching en el lugar y técnicas novedosas; haciendo hincapié en la importancia de desarrollar objetivos con resultados medibles, junto con planes de acciones concretas, para tomar medidas inmediatas respecto a esos objetivos.

ACORTAR DISTANCIA ENTRE ESTADO – MUNICIPIO

Un objetivo principal es ayudar a forjar nuevas y duraderas relaciones entre el estado y los líderes de municipio para que sus políticas y prácticas estén más estrechamente alineadas con el objetivo de mejorar al estudiante.

En el mundo de la educación pública, tal alineación puede ser difícil de alcanzar e incluso puede ir contra la corriente. Si les pregunta a los líderes municipales que opinan de trabajar con el estado, la mayoría responderá que no confían en el desarrollo de su participación en conjunto.

No se puede lograr una comunicación efectiva entre las escuelas, cuando se vive una gran desconexión en las funciones de los departamentos federales, estatales, y municipales.

En concreto el desafío de líderes educativos consiste en evaluar continuamente cómo sus acciones van afectando las aulas y como ciertos datos ayudan a determinar su progreso en la mejora del aprendizaje. Para al final, crear un marco que incluya los aspectos clave de la instrucción: redes de núcleo, coherencia organizativa, liderazgo y trabajo en equipo.

Los participantes del programa serian entonces entrenados más allá de las sesiones de verano e invierno, para examinar y superar la resistencia al cambio. Así como ayudarles a establecer y mantener un sistema de enfoque para el aprendizaje. Se centra en herramientas y procesos específicos, como el "Balanced Scorecard", para enfocar y alinear los objetivos, determinar la responsabilidad y dar un seguimiento continuo de los avances en todos los niveles de la educación pública.

Veo necesaria la creación de "Comités Supervisores en Gestión de Proyectos" donde se goce con la autoridad para supervisar el progreso y pedir cuentas a los responsables de la consecución de metas. Es necesario informar sobre los resultados, pero también de los procesos que se ponen en marcha para llegar a los resultados: responsables, metas, actividades, ajustar recursos, y no perder de vista lo que se necesita realmente en el trabajo por hacer.

El comité tendrá la facultad de convocar a los equipos participantes para identificar los objetivos que ellos ven primordiales en su trabajo y en pro de la enseñanza, dando seguimiento de su progreso hacia resultados mensurables. El programa insta a estados y participantes de los municipios a crear "referencias de éxito" dentro de los tres grandes ámbitos de actividad relacionados con la mejora en el aprendizaje del estudiante: la gobernanza, liderazgo y la alineación (alineación del plan de gestión estratégica, del plan de estudios y la alineación de instrucción).

Dentro de cada área, la evaluación comparativa requiere que los líderes claramente establezcan sus objetivos de acción, y para cada objetivo, evalúen con franqueza y describan su estado actual, así como los planes para la sostenibilidad. Estas autoevaluaciones, indican si un objetivo determinado ya está en marcha, o si está alcanzando un mínimo o ningún progreso.

Sinceramente siempre se piensa en términos de: "si puedo conseguir más recursos, entonces todo lo que soy tratando de lograr mejorará”. Se tiene que cambiar esa mentalidad, muchas escuelas operan con un presupuesto mínimo y mantienen alto su aprovechamiento escolar.

PROCESO DE SUPERVISIÓN

El cuadro de mando integral (Balanced Scordcard), es una herramienta de gestión utilizada durante años en el mundo de los negocios, y también ha sido adoptado con fines educativos en otros países con excelentes resultados.

El cuadro de mando está diseñado para ayudar a los líderes y su equipo a trazar objetivos claros, medidas de progreso, horarios/fechas, y reparto de responsabilidades. Está destinado a orientar el desarrollo y seguimiento de las estrategias apropiadas. El Balanced Scordcard es "equilibrado" a través de cuatro perspectivas:

I. Perspectiva Financiera: ¿Qué recursos se necesitan y cómo deben ser gestionados?

II. Los clientes (alumno) y las partes interesadas: ¿Cómo vemos a nuestros clientes y las partes interesadas?

III. Los procesos de negocio internos: ¿Cómo lograr rentabilidad en nuestras prácticas y procedimientos?

IV. Los empleados y la capacidad de organización: ¿somos capaces de mantener la innovación, cambiar y mejorar?

El desarrollo de un cuadro de mando es sólo el primer paso. Hay que establecer un organismo capacitado para la supervisión de los proyectos, para enfocar a las organizaciones sobre los objetivos, establecer prioridades, proporcionar los recursos necesarios, eliminar obstáculos para el éxito y evaluar los resultados.

Para un mejor desarrollo del organismo supervisor, estos puntos deben ser considerados:

¿Los principales indicadores se revisan ​​regularmente?

¿El Balanced Scordcard es actualizado por lo menos cada seis meses y se hace público?

¿Qué porcentaje de las estrategias en el cuadro de mando se implementan en su totalidad?

¿Qué dicen los datos acerca de la eficacia de las estrategias?

¿Qué comportamientos han cambiado en la organización como resultado de los indicadores?

Es relevante mencionar que la retroalimentación temprana es de gran ayuda en la orientación de los programas, brinda mucho mayor enfoque en el aprendizaje y el perfeccionamiento de los objetivos, siendo más factible para medir el progreso continuo.


EN SÍNTESIS

El objetivo principal, entonces, es preparar y apoyar líderes para poner fin a la normalidad en los estados y municipios, y trabajar perfectamente alineados, crear cambios significativos en las políticas del sistema y beneficiar a todos los estudiantes.

Claro está, hay que evaluar a fondo los programas, para examinar las perspectivas de los participantes sobre sus experiencias en los programas aplicados, y así conocer el impacto de la participación del individuo en su conducta profesional y organizacional.

En la educación mexicana hay cambios de líderes y con ello, cambios en los programas que se estén llevando a cabo. La esperanza es que las herramientas, las técnicas y las nuevas formas de pensar, que se impartan en estos programas se conviertan en parte de la estructura permanente de la práctica del liderazgo en los estados y municipios, sobreviviendo a transiciones de líderes y afiliando el nuevo enfoque en todos los niveles de aprendizaje. Entonces, en el momento que se logre la permanencia de programas con herramientas y sistemas adecuados, se vivirá un cambio sostenido.

Hay que permitir a las instituciones expandir el aprendizaje y el enriquecimiento de oportunidades para todas las personas. Haciendo eso mediante el apoyo e intercambio de ideas y prácticas eficaces. Entonces el objetivo principal del trabajo educativo seria desarrollar, probar y compartir enfoques útiles para la mejora de la formación de los líderes en educación y de las condiciones que apoyan su capacidad para elevar significativamente el logro del estudiante en el país, especialmente en escuelas con grandes necesidades.


REFERENCIAS:

Traducido por Madai Rascón. Recuperado el 21 de Julio del 2013. Disponible en: http://1000advices.com/guru/leadership.html

Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company ©1998-2013 Traducido por Madai Rascón. Recuperado el 23 de Julio del 2013. Disponible en: http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

Leo Zuckermann 24/04/2013. La enfermedad de la educación pública en México. Recuperado el 23 de Julio del 2013. Disponible en: http://www.excelsior.com.mx/leo-zuckermann/2013/04/24/895610

Líderes eficaces, clima organizacional y educación

María Guadalupe Ceballos Hernández, Víctor Leoncio Acuña Velarde

Un empleado no opera en el vacío. Lleva consigo al trabajo ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué merece, y qué es capaz de realizar. Estos preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo, tales como el estilo de liderazgo de su jefe, la rigidez de la estructura organizacional, y la opinión de su grupo de trabajo, para determinar cómo ve su empleo y su ambiente. En otras palabras, el desempeño del empleado se gobierna no sólo por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus impresiones subjetivas del clima en que trabaja.(1)

Kurt Lewin dijo que el comportamiento humano era una función del campo sicológico o ambiente de la persona y de su personalidad. El liderazgo, es un factor principal del clima y por consiguiente de la conducta de los empleados

El buen jefe no es el que tiene la autoridad simplemente sino el que, además, de la facultad, tiene carisma y condiciones de líder (2)

¿Qué es clima organizacional?

Estas son algunas definiciones según varios autores:

· Goncalves (2001) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc."

· Según Chruden y Sherman (1982) toda organización posee su propia y exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen que la gerencia debe prestar mucha atención a este aspecto, ya que entender el clima de la organización con lleva al logro de los objetivos establecidos.· El clima en organizaciones educativas, para autores como Fernández y Asensio (1989) es "el conjunto de características psico-sociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos".(3)

El clima organizacional en las escuelas ocupa un lugar destacado en la agenda de investigación. Distintos modelos de eficacia escolar ubican el clima entre los factores de eficacia y equidad. Controlando otras variables, se ha encontrado que el clima incide en distintos tipos de resultados de las escuelas, tales como el nivel de aprendizajes de los alumnos, social (vg. equidad), el abandono o los episodios de violencia escolar (Edmonds, 1979; Rutter et al., 1979; Mortimore et al., 1988; Bryk, Lee & Holland, 1993; Ravela et al.,1999; Macbeath & Mortimore, 2001; Creemers & Reezigt, 2003; Fernández, 2003 y 2004a; PISA, 2003). (4)

Con el fin de lograr ambientes adecuados que faciliten los procesos de enseñanza aprendizaje dentro de las aulas es necesario contar con un director líder eficaz, que utilice un estilo de liderazgo adecuado para cada situación, siendo esto, una cualidad fundamental en el líder. Para que en la institución exista alguien con la capacidad de liderar de manera directa o como líder facilitador para subalternos que lideren determinadas actividades debe ser capaz de planear, organizar, mandar, coordinar, controlar, evaluar (5) y como resultados formar equipos de gestión y un ambiente laboral adecuado. Para alcanzar este objetivo el Director líder deberá realizar algunas actividades en dos campos:

a) EN EL ÁMBITO PERSONAL

Realizar una reflexión y autoevaluación sincera sobre:

· Analizar su nivel de conocimientos (competencias) para el cargo, la relación de poder, cita Chamorro (6), puede provenir como una forma de “autoridad de experto”, preguntarse, se va a convertir en Administrador de recursos financieros y humanos, ¿Qué tanto sabe el respecto.

· Realizar un análisis sobre el tipo de liderazgo que está aplicando, hacer una autoexploración contra alguna bibliografía además de un sondeo entre sus subordinados para estar en la posibilidad de modificar sus acciones con el fin de conseguir el apoyo y crecimiento de sus colaboradores.

· Identificar su nivel de conocimiento de sus subordinados: Esto le permitiría auto-proponerse un modelo de liderazgo más adecuado para sus colaboradores, por ejemplo como lo propuesto por Hersey y Blanchard citados por Eggers en Teoría de las organizaciones (7), donde el conocimiento de las competencias de los subordinados y su nivel de motivación te permiten elegir uno de sus estilos propuestos o de los propuestos por la Teoría de la ruta-meta.



b) EN SUS ÁREAS DE INFLUENCIA EN LA INSTITUCIÓN.

El documento de Herramientas de trabajo para Mejorar el Liderazgo educativo de la OCDE (8) Señala “el liderazgo es una prioridad de la política educativa en todo el mundo” y menciona que existen cuatro áreas de acción, las desglosa y realiza propuestas de acción para la mejora institucional:

1.- Redefinir las responsabilidades de liderazgo escolar.

· Supervisar y evaluar el desempeño de los maestros: crear comisiones de evaluación de colaboradores encargadas de hacerlo y retroalimentar al docente.

· Planificar la formación profesional del maestro: Organizar y promover cursos de formación permanente y pertinente a las necesidades de las personas y la institución, así como participar de forma activa en ellos.

· Organizar el trabajo de equipo y el aprendizaje colaborativo: Un director que cuenta con una institución donde la fuente de participación es inagotable debido a procesos de colaboración estará en posibilidades de delegar asuntos a sus colaboradores, con la confianza de que entre ellos podrán dar una solución eficaz. Promover una cultura colaborativa de trabajo.

· Fijación de metas, evaluación y rendición de cuentas: El Director o líder dentro de la Institución deberá programar reuniones de inicio, intermedio y final de cursos, con la finalidad de que entre todos aporten y conozcan en su ámbito (docente o administrativo) hacia donde van, como van y qué se obtuvo, para contar con retroalimentación al inicio del siguiente ciclo.

· Gestión estratégica de recursos: Quizá esta es una de aquellas áreas donde los Directores tienen limitada su intervención, dado que las contrataciones en gran parte de las escuelas de nuestro país, tiene un origen definido y la aplicación de recursos igual, pero lo que se puede hacer es realizar un inventario de potencialidades humanas que motivar para diferentes actividades (líderes en espera de ser reconocidos).

· Liderazgo más allá de los límites de la escuela: Crear lazos o hasta una entidad colaborativa de intercambio de experiencias con otros líderes que encontrándose en el mismo cargo han vivido experiencias exitosas.

2.- Distribución del liderazgo escolar.

· Realizar un análisis de las actividades de la escuela y redistribuirlas en consenso con el fin de no verse imbuido en actividades menores que no le corresponden y solo tener la función de supervisión.

· Crear incentivos o reconocimientos al desempeño del personal.

· Apoyar la creación de consejos escolares, sociedad de padres, sociedad de alumnos, con el fin de minimizar su participación en algunas actividades.

· Brindar una adecuada rendición de cuentas a los órganos creados para apoyar la gestión del líder. La transparencia crea confianza y la confianza motiva.

En conclusión, un buen director-líder deberá ser capaz de generar un clima organizacional en la institución educativa que encabeza, proporcionando las herramientas para que cada persona (administrativos, docentes, alumnos y padres de familia) en su momento y situación, deje surgir SU LIDER INTERIOR, convirtiéndose en el conductor hacia un objetivo de excelencia que sea el detonador que motive para que el siguiente líder alce su mano y sea capaz de enfrentar y superar el siguiente objetivo o situación que se presente.

Fuentes bibliográficas:

1)    Gary Dessler. Organización y administración. Enfoque Situacional. Prentice Hall. 1986

2)    Ramírez C. 2009. Fundamentos de administración.

3)    http://www.monografias.com/trabajos31/clima-organizacional-aula/clima-organizacional-aula.shtml

4)     http://www.ice.deusto.es/RINACE/reice/vol2n2/Tabare.pdf

5)    Pazmiño Cruzatti, Iván. Liderazgo, más que una estratégia gerencial.

EDITEKA Ediciones, . p 40

6)    Chamorro Miranda, Diana Judith. Factores determinantes del estilo de liderazgo del director/a. Universidad Complutense de Madrid, http://site.ebrary.com/id/10234513?

7)    Eggers, Maximiliano F.,Teoría de las organizaciones, Editorial Maipue

 http//site.ebrary.com/id/10576530?

8)    Pont, B. and Moorman, H. Mejorar el liderazgo escolar: Herramientas de trabajo, Volumen 1; OCDE Publishing. 2009.

www.oecd.org/edu/schoolleadership

Liderazgo Educativo

Lic. Jazmín Noyola

El liderazgo educativo es un tema que ha cobrado importancia creciente en los últimos años, tanto en la agenda de investigación educativa a nivel internacional, como en las políticas públicas. Se encuentra extendida la creencia entre los actores políticos y el público general de que los líderes educativos pueden hacer una gran diferencia en la calidad de las escuelas y de la educación que reciben niños y jóvenes. Es así como en los países que integran la OECD se ha producido un cambio en el sistema escolar tendiente a entregar una mayor autonomía a las escuelas en su toma de decisiones, de manera que puedan adaptarse con mayor facilidad a entornos cambiantes y responder a las necesidades de la sociedad actual (Pont, Nusche y Moorman, 2008). De este modo, las responsabilidades que atañen a los directores se han incrementado, así como también las expectativas acerca de su rol. Estos cambios se enfrentan con el desafío de mejorar la calidad de los directores, lo que ha obligado a estos países a considerar el liderazgo como un punto de interés central.

¿Pero qué es el liderazgo educativo? El liderazgo en términos generales ha sido conceptualizado de múltiples maneras. Frecuentemente se encuentra presente en la investigación internacional la idea de que el liderazgo tiene que ver con "influencia". Así, el liderazgo consistiría en la capacidad de plantear principios de modo que sean tomados por otros como objetivos propios, creándose así un sentido compartido que moviliza a la organización en pro de estos principios comunes. Siguiendo a Leithwood, Day, Sammons y Hopkins (2006), el liderazgo se caracteriza por fijar un "norte" para la organización, y tener la capacidad de movilizarla en esa dirección. Si a este "liderazgo" le agregamos la palabra "educativo", entonces podemos complementar la definición y tomando las palabras de Robinson (2009) decir que "el liderazgo educativo es aquel que influye en otros para hacer cosas que se espera mejorarán los resultados de aprendizaje de los estudiantes" (Robinson, Hohepa, y Lloyd, 2009, p.70). De esta manera, el liderazgo educativo logra convocar a la comunidad escolar en un proyecto común de mejora, que implica que todos los actores hagan suyo el objetivo de que los alumnos aprendan y logra orientar el alineamiento de los recursos pedagógicos financieros y humanos en pos de aquel objetivo compartido.

Al entender el liderazgo en términos de influencia estamos aceptando que, en un sentido amplio, puede ser ejercido tanto por actores con cargos formales en la organización, como por personas que no los tienen, pero que logran influir en algún curso de acción que involucra a otros, en línea con el norte común. Muchos autores en la actualidad enfatizan la noción de liderazgo distribuido dando a entender que se trata de una función que debe ser compartida por diferentes actores de la comunidad escolar, más allá de su posición formal. Esto significa adicionalmente que el liderazgo es fluido, en el sentido que quienes son líderes y están en la posición de influir, también pueden en otro momento ser sujetos de influencia.

Pese a lo anterior, al revisar la bibliografía existente en nuestro país sobre la influencia del liderazgo en el aprendizaje, vemos que ésta se ha concentrado en dar cuenta de las acciones ejercidas por aquellos en quienes recaen las tareas que se atribuyen al líder, generalmente los directores de la escuela. En otras palabras, en escuelas con estructuras mayoritariamente jerárquicas, como las nuestras, esta "función" de liderazgo muchas veces se confunde con la figura de quienes asumen los cargos directivos. En este sentido, la referencia al "liderazgo directivo" será común a lo largo de este artículo.

Por último, creemos que es importante distinguir teóricamente que liderar es diferente de gestionar. Gestionar tiene que ver con mantener ciertas operaciones y rutinas al interior de la organización, mientras que liderar va más allá e implica reconsiderar las opciones presentes y plantearse la posibilidad de introducir cambios que promuevan la mejora (Robinson, Hohepa, y Lloyd, 2009).

La investigación internacional es convergente al señalar que el liderazgo directivo tiene el potencial de impactar sobre los resultados de aprendizaje de los estudiantes. En la extensa revisión de estudios que realizan Leithwood et al (2006), incorporando investigaciones que analizan cuantitativamente el impacto del liderazgo sobre los resultados académicos, identifican que esta variable explicaría entre un 5% y 7% de la varianza entre escuelas, esto es aproximadamente un cuarto de la diferencia explicada por variables escolares (una vez que se ha controlado por el contexto socioeconómico de los estudiantes). Esto implica que el liderazgo sería la segunda variable al interior de la escuela con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor que realizan los profesores al interior de las salas de clases sólo la enseñanza en clase influye más sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (Leithwood, Harris, y Hopkins, 2008).

La importancia del liderazgo sería aún mayor en contextos de alta vulnerabilidad. De acuerdo con Bolivar (2009), los efectos del liderazgo son más evidentes allí donde son más necesarios. En tanto, Weinstein (2009) señala que un mal liderazgo podría producir el efecto contrario, llevando a que las escuelas retrocedan en calidad y consecuentemente disminuyan los resultados académicos de los alumnos.

De acuerdo con Leithwood, Harris, y Hopkins (2008), en el ejercicio de su rol, los líderes exitosos ejecutan el mismo repertorio de prácticas básicas, que si bien tiende a ser común, es sensible a los contextos. Estas prácticas de liderazgo, sin embargo, no se asociarían de manera "directa" con los aprendizajes de los estudiantes, sino más bien "indirecta" ya que estarían intermediadas por el efecto que producen en el trabajo de los profesores. En otras palabras, las prácticas de liderazgo afectan de manera directa en la motivación, habilidades y condiciones de trabajo (a nivel de escuela y de aula) de los profesores, lo que se traduce en un mejor o peor desempeño docente, el cual a su vez afecta la calidad del aprendizaje de los estudiantes. Siguiendo a Leithwood et al. (2006), estas prácticas básicas y comunes de un liderazgo eficaz se agrupan en cuatro grandes dimensiones:

1. Establecer dirección: Proporcionar un propósito de carácter moral, que sirva de motivación para el trabajo del staff y los incentive a perseguir sus propias metas.

2. Rediseñar la organización: Establecer condiciones de trabajo que le permitan al personal el mayor desarrollo de sus motivaciones y capacidades.

3. Desarrollar personas: Construir el conocimiento y las habilidades que requiere el personal para realizar las metas de la organización, así como también, el compromiso y resiliencia, que son las disposiciones que éste necesita para continuar realizándolas.

4. Gestionar la instrucción: Gestión de prácticas asociadas a la sala de clases y supervisión de lo que ocurre en la sala de clases.

Finalmente, como se señaló, estas prácticas de liderazgo no son indiferentes a los contextos. Si bien la literatura indica que existe un cuerpo de prácticas que caracteriza a casi todos los líderes efectivos, también reconoce que dependiendo de los contextos, existe variación en el tiempo y la atención que se le dedica a cada una (Day, Sammons, Hopkins, Harris, Leithwood y Gu, 2009). En este sentido, elementos tales como la priorización, combinación o secuenciamiento que adquieren, cambian según el tipo de enseñanza que imparta la escuela, el nivel socioeconómico de los alumnos, o de la etapa que se encuentre en su proceso de mejora.
Investigación sobre liderazgo en Chile

Bibliografía:

Leithwood, K., Harris, A., y Hopkins, D. (2008). Seven strong claims about successful school leadership. School Leadership and Management, 28(1), 27-42.

López, P. (2008). Modelo de liderazgo para una dirección efectiva. En O. Maureira (Ed.), Perspectivas de gestión para la innovación y el cambio educativo. Santiago: Ediciones UCSH.

Bolivar, A. (2009). Una dirección para el aprendizaje. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación (REICE), 7(1), 1-4.

Desarrollo y Liderazgo

Margarita Azucena Cruz López

"El problema principal no es tener aspectos que mejorar, sino negar que existen y repetir una y otra vez los mismo errores".

Anónimo.

Por décadas hemos venido escuchando que la educación está en crisis. Numerosos estudios se han realizado con la intención de documentar este hecho, como ejemplo el artículo de Luis Ratinoff, consultor del BID, publicado en la RLEE.  Igualmente es conocida la multitud de investigaciones realizadas por la OCDE que dan cuenta de este fenómeno.  

A través de la investigación ha quedado claro que son múltiples las causas y los factores que determinan este panorama. Sin embargo es posible destacar entre estos uno que de alguna forma engloba a los demás: el intenso desarrollo social de las últimas tres décadas, motivado en gran medida por la globalización  y auspiciado por las tecnologías de la información y la comunicación.

Este desarrollo ha impactado de una forma contundente en todos los ámbitos de nuestras vidas: el hogar, la comunidad,  el trabajo y, por supuesto,  la educación.  Ésta se enfrenta, así, a un reto extraordinario: responder a las nuevas expectativas y demandas de una sociedad globalizada e hiperdesarrolada.

 Existe además un elemento extra que complica esta tarea, lo vertiginoso del cambio, como lo señala Crosby "si de algo podemos estar seguros es del cambio. El mundo para el cual planificamos el presente no será el mismo mañana. El flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al .... a estudiar sin cesar. Nadie puede saberlo todo".

Aún que existen diferentes niveles en los cuales la educación enfrenta esta paradoja, la mayor exigencia se centra en la escuela, ya que como nos dice Urbano "cada establecimiento o escuela singulariza la institución social de la educación escolar y es el espacio en el que los individuos y los grupos concretizan las normas, las tareas y las finalidades que les han sido asignadas socialmente".

De esta forma la escuela se ve sometida a una presión enorme ante exigencias de muy variado origen: los propios educandos, los padres de familia, los empleadores, las autoridades, diversas problemáticas sociales( obesidad, bullyng, adicciones, violencia, delincuencia, embarazos precoces, entre otros). Además confluyen en ella problemas socialmente determinados como la pobreza, la marginación, rasgos culturales, limitación de recursos, etc.

Ante este panorama cobra cada día más importancia la necesidad de contar con las personas capaces de enfrentar esta problemática. Desde luego que , dado que la educación se realiza en el aula, la primera opción se refiere a los docentes. Pero ahora queda claro que lo que ocurre en el aula no depende exclusivamente de él, y cada día se piensa más en el colectivo escolar.

Es así que se ha pensado que una herramienta que puede permitir mejorar los resultados educativos se encuentra en las formas de organizar y dirigir los colectivos escolares, es decir la gestión escolar.

En esta línea ha quedado claro que una buena parte de la calidad que deberían alcanzar las escuelas depende del desempeño del colectivo escolar y, que este desempeño se ve fuertemente influido por quien tiene la responsabilidad formal de conducirlo: el director escolar.

De esta forma se ha podido establecer la necesidad de que los directores asuman su responsabilidad de manera efectiva y eficaz, lo que los llevaría a ejercer un rol de líderes educativos, que en palabras de Pazmiño implica " ser hábil para: planear y organizar el trabajo, apreciar situaciones y tomar decisiones, instruir, crear situaciones deseables, descubrir lealtades, y, conseguir disciplina espontanea basada en el convencimiento".

Sin embargo, en las escuelas frecuentemente encontramos inercias y resistencias al cambio, que derivan de una práctica rutinaria y anquilosada, por lo que cobra especial importancia la capacidad de liderar para lograr lo que atinadamente asienta Pincus en el sentido de "tener la capacidad de lograr que otras personas hagan algo que no quieren hacer, y lo hagan con gusto", de   no caer en la figura que atinadamente define Eggers como líder autocrático quien no da lugar a la participación del colectivo en la toma de decisiones y, sobre todo, tener siempre  en claro que  "liderar no es dar órdenes, liderar es educar, instruir, conducir, ganar y dirigir a sus seguidores", tal como lo afirma Pazmiño.

Finalmente podemos agregar que una cualidad esencial del líder se refiere a la actitud, esto implica tener la mente abierta y, por consiguiente, saber que: aún hay mucho por aprender (en todo sentido: en la vida familiar, laboral, en las relaciones interpersonales en general, etc.), el conocer bien algo no significa que se conozca todo, las opiniones de los demás pueden ser interesantes, y son valiosas por la enseñanza que encierran, uno puede aprender de las cosas más simples.

Mantener una actitud abierta es el aspecto clave para nunca dejar de aprender, de crecer, de desarrollar la inteligencia; al mismo tiempo, permite esforzarse siempre por continuar.

Referencias.

·  Crosby, P. B. (1990). Liderazgo: el arte de convertirse en un ejecutivo. México: McGraw-Hill.

·  Pincus, J. David.(1995). El gran jefe: un tipo de libro diferente para convertirse en un líder excelente.: McGraw-Hill Professional Publishing, . p 110

·  Pazmiño Cruzatti, Iván. (2010). Liderazgo, más que una estrategia gerencial.: EDITEKA Ediciones, . p 42

·  Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones: Editorial Maipue.

·  Urbano, Claudio. (2009) El trabajo grupal en las instituciones educativas: herramientas para su análisis.: Editorial Brujas, . p 83

·  http://www.cee.iteso.mx/BE/RevistaCEE/t_1994_3-4_02.pdf

·http://www.oecd.org/centrodemexico/publicaciones/M%C3%A9xico--Compendio%20de%20Estudios%20y%20Reportes%20de%20la%20OCDE.pdf

·  http://www.sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/126652/1/ANTOLOGIAGESTION.pdf

·  http://nogal.mentor.mec.es/~lbag0000/html/global1.HTM

·  http://biblioteca.ajusco.upn.mx/pdf/guias/grce.pdf

¿Qué es el Liderazgo en educación?

Carmen Georgina Avalos Campoy, María Angélica González Castañón

Según el Diccionario de la Lengua Española (2010), liderazgo, (Palabra compuesta que se deriva de “líder”) se define como: La dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. Tomando en consideración este concepto, podemos decir que un líder es un director, jefe o conductor de un grupo activo.

El filósofo Hugo Landolfi toma la definición del liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al bien último del hombre (Landolfi, 2010).

De esta manera vemos que la definición de un líder, no es solamente la de un director o conductor de un grupo, sino que un líder es también un ser humano con una misión y una visión concreta.

Ahora bien las organizaciones en general, y más concretamente las instituciones educativas están marcadas por numerosos y vertiginosos cambios, en nuestro país el principal órgano rector de la educación es la Secretaria de Educación Pública, que es la institución que lidera en materia educativa.

Finalmente aunque la SEP es el órgano líder, son los administradores y otros altos cargos a los cuales se les transfiere la responsabilidad de llevar las riendas de la educación de todo un país, a su vez estos transfieren responsabilidades a sus subordinados, hasta llegar al último eslabón, el director de una escuela.

Entonces podemos suponer que el liderazgo supone una serie de conflictos, ya que aunque tengamos un buen líder en las más altas esferas del poder, esto supondrá un impacto pequeño o nulo en caso de que el director o líder del centro escolar no sea el adecuado. Estudios ponen de manifiesto la anterior afirmación, (Veeeman, 2007) encontró una correlación positiva entre la calidad del liderazgo del director y la capacidad para mejorar la enseñanza y aprendizaje en las escuelas.

Recordemos que aunque los modelos de enseñanza he ido evolucionando con el tiempo, los modelos de dirección han permanecido estáticos, en nuestro país los esfuerzos aún son pocos pues aunque existen programas para mejorar la calidad de nuestros directores, estos suelen ser de poco impacto y no llegar a tener cobertura total, (Lorenzo, 2008).

El director entonces es la base del liderazgo y su correcta formación significara un impacto positivo en la toma de decisiones con relación:

· Los problemas/cambios que surgen en la institución.

· La planificación y visión a seguir.

· La fijación de objetivos.

· La información y comunicación que recibe.

· La distribución de funciones entre sus colaboradores.

· La correcta asignación, selección y optimización de recursos (tiempo, financieros, tecnológicos, etc). (Bass, 2000)

.Si el director debe tomar las anteriores decisiones, ¿cuál debería ser su perfil? Para responder a esta pregunta, observemos el siguiente gráfico:

Gráfico 1. Perfil del líder

Entonces queda claro, que el desarrollo de la organización y la consecución de objetivos pasan por la capacidad de sus líderes de adaptarse e incorporar nuevas formas de trabajo.

Y a manera de conclusión, mencionamos anteriormente que para que nuestra máxima institución en educación pueda lograr sus objetivos, es necesario delegar sus funciones a un grupo de personas que fungirán como líderes, pero incluso con esta distribución del liderazgo, no se han logrado los objetivos planteados en los diversos programas de educación, por lo que resulta necesario una redistribución del liderazgo que no solamente incluya a los maestros que desempeñan cargos de gestión, sino a todo aquel que pueda ser de utilidad, padres de familia, ciudadanos de la comunidad y los propios alumnos. Es decir superar la idea del líder que acapara de manera unilateral todas y cada una de las decisiones que afectan a la institución, para llegar a un liderazgo distributivo y compartido entre todos los agentes que intervienen en los procesos educativos (Bris, 2009).

Bibliografía

Bass, M. (2000). El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden. Bilbao: ICE de la Universidad de Deusto-Mensajero.

Bris, M. (2009). La participacion de los profesores y las familias en el proceso de cambio educativo; una experia en educacion primaria. Revista cuatrimestral del consejo escolar del estado.

Landolfi, H. (2010). La esencia del liderazgo. Buenos Aires, Argentina: Dunken.

Lorenzo, M. (2008). Tendencias en los estudios de liderazgo en latinoamerica. Madrid: Praxis.

Veeeman, S. (2007). El director de centros docentes como formador y lider. Bilbao: ICE de la universidad de Deusto.

La Educación en México

Diana Selma Baca Ramírez, Melquiades Mendoza Mendoza

  

 ¿Qué sucede con nuestro liderazgo educativo? ¿Qué tenemos que cambiar para que la calidad en educación en México mejore?

De acuerdo al Reporte de competitividad global 2012-2013 dónde nos menciona que la Calidad de la Educación básica en México ocupa el lugar 118 de 144 naciones clasificadas, podemos darnos cuenta del rezago educativo, pero sobre todo que la calidad de nuestra educación está por los suelos.

En todas las Instituciones Educativas, ya sean públicas o privadas tenemos una misión y visión en las cuáles reflejamos el propósito de una educación de calidad y en dónde queremos vernos posicionados en el futuro.

Por lo cual hago mención de la misión y visión de la Secretaría de Educación Pública:

MISIÓN/PROPÓSITO:
La SEP tiene como propósito esencial crear condiciones que permitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.

VISIÓN:
En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación.

VALORES:  

·       Honestidad

·       Responsabilidad

·       Honradez

·       Respeto

·       Compromiso

·       Integridad

·       Liderazgo

·       Actitud de Servicio

·       Disciplina

·       Igualdad

Empezando con la MISION de la SEP, podemos definir sin tener que se especialistas en el tema, que no se llega a este propósito, ya que hay un rezago y la educación de calidad, en el nivel y modalidad que lo requieren y en el lugar que demanden, no lo abarcamos. Por lo tanto la misión/propósito de la SEP no se cumple ni siquiera un 30%. Ya que al estar en el número 118 en lo que a calidad en educación se refiere deja mucho que desear.

Pasando a la VISION, nos dice que “en el año 2025, contaría con un Sistema Educativo amplio, articulado y diversificado”, a lo cual en este párrafo me llama la atención el porqué del año 2025… tal vez calcularon que para cuando llegue ese año, la mayoría de los dirigentes en la actualidad gozarán de su pensión y ya nadie se acordará de la VISIÓN.

Por otro lado menciona: “ El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad”, a lo que puedo pensar que en ese año, sería muy bueno que seamos reconocidos nacional e internacionalmente. Creo que esto lo podemos lograr, claro cambiando la manera de operar que se lleva hasta hoy. Porque si las cosas no cambian, dudo mucho que en el año 2025 antes o después podamos ser un país reconocido internacionalmente en cuestión de Educación.

Después la SEP nos menciona varios valores todos importantes, que en su conjunto formarían a personas líderes en cada Institución educativa, y tal vez podríamos tener otros resultados en calidad en Educación.

Ahora viene lo realmente importante, si tenemos las bases, un propósito una visión a futuro, si conocemos realmente los valores y los llevamos a cabo nos lleva  a la siguiente pregunta: 

¿Cuál es la falla? Creo que está en que no estamos comprometidos realmente con la Calidad en la Educación, todos los involucrados, tanto docentes, administrativos, directivos, dirigentes no vamos por el mismo canal. En nuestro país desgraciadamente se ha “viciado” el que un docente se le otorgue una plaza, en la actualidad, tenemos docentes que han ido escalando, que no tienen una preparación, un compromiso con las Instituciones Educativas, todo es lucro. Como vemos que las plazas se heredan, en los cuales no se les hace una evaluación para saber si realmente cumplen con un perfil para poder transmitir el conocimiento. Y que es lo que pasa, que los maestros a los cuales se les esta realizando la evaluación en la actualidad, están reprobados. Docentes que tienen años “enseñando” realmente no tienen esa capacidad de transmitir el conocimiento, esto es lo que está pasando y se está reflejando en el lugar 118 en la calidad de la educación se refiere.

¿Cuál sería la propuesta para mejorar la calidad en Educación?

La propuesta es formar líderes en educación para que se cumplan los propósitos que se contemplan en la misión y visión de una Institución Educativa, comprometiendo a todos los que intervienen en este proceso. Directivos, docentes y administrativos.

Los estudios presentados por diferentes investigadores en distintos países nos lo dicen:

Mario Martín y Yolanda Muñoz, en su libro, Liderazgo y desarrollo profesional.

Cuando hablamos de cambio, debe ser aquel que genere dinámica que permitan pasar del individualismo a la colaboración, de la enseñanza al aprendizaje, del trabajo técnico a la indagación, del control a la responsabilidad, del trabajo dirigido al liderazgo, desde la clase a la escuela.

Esta es una razón más para buscar el conocimiento. Un líder con falta cognitiva de estos aspectos de consideración en su desempeño, augurará un bajo desempeño en su actuar.

 ¿Cómo podemos formar líderes en educación?

Podemos empezar con la realización de cursos internos en los cuáles se pretenda conformar un equipo de trabajo y que todos hagan sus aportaciones para llegar a las metas que se planteen, siempre comprometiéndose en proporcionar un servicio educativo de calidad, promoviendo y difundiendo el liderazgo mediante la colaboración, la formación y la capacitación de todo el equipo de trabajo de la Institución Educativa.

El líder debe ser extraído de la base de empleados de las instituciones, donde exista un plan con estos cursos internos pero formativos, que debe tomar y acreditar a lo largo de su desarrollo y adquisición de experiencia, como parte ya de este proceso, con esta formación podrá competir en un centro de evaluación con sus demás compañeros que aspiren a tomar unos de estos puestos de gran responsabilidad y liderazgo.

 Cuando las personas se sienten motivadas, integradas a un equipo de trabajo, el camino hacia las metas propuestas de cada entidad son más fáciles y cada integrante puede hacer la diferencia. Haciendo con esto que nuestro país pueda salir adelante, tal vez no podemos cambiar a la persona que se encuentra al lado, pero si empezamos por cambiar nuestra manera de pensar y de actuar,  podemos llegar a ser un país líder en educación y por lo tanto sobresalir en todo lo demás, ya que una “Educación de Calidad es la base del éxito” y la calidad la dará nuestro conocimiento.

 En conclusión la investigación para desarrollar una curricula formativa de directivos y líderes  con el perfil educativo, integrada a su desempeño cotidiano en la institución, puede ser el punto de partida.